Unión de fuerzas y cambio de nombre en HealthSouth

Dependiendo de su contexto, un nombre puede significar muchas cosas distintas. En el caso de Encompass Health, nuevo nombre de la compañía que hasta ahora se conoció como HealthSouth, significa solidez empresarial, mayores recursos y continuidad en la calidad de los servicios que se brindan a los pacientes.

Así lo indicaron el licenciado Daniel Del Castillo, director ejecutivo del Hospital de Rehabilitación HealthSouth de San Juan, así como director regional de la empresa en Puerto Rico, y la licenciada Enid González, directora ejecutiva del Hospital de Rehabilitación HealthSouth de Manatí, en entrevista con la Revista Hospitales.

“En el 2015, HealthSouth adquirió a Encompass Home Health and Hospice y estuvieron trabajando como dos líneas separadas desde entonces”, explicó el licenciado Del Castillo. “Sin embargo, a partir de enero de 2018 se hizo el cambio de nombre, con el fin de hacer una sola compañía más fuerte para proveer cuidado post-agudo, tanto a nivel de rehabilitación de pacientes en el propio hospital (‘in-patient rehab’), como de cuidado diestro en el hogar (‘home health’)”.

La inversión de HealthSouth fue significativa, a razón de unos $3.5 millones aproximadamente, agregó el licenciado. “De hecho, para ese tiempo Encompass era la quinta compañía más grande de servicios en el hogar en los Estados Unidos. Ahora nos posicionamos como los dueños y operadores de hospitales de rehabilitación más grande de Estados Unidos y en el cuarto lugar en el segmento de ‘home health’”, señaló el licenciado Del Castillo.

Ambos ejecutivos enfatizaron que el cambio de nombre no afectará los servicios que ofrecen ni la calidad de los mismos, pues se mantienen los mismos dueños y administración. “Ahora nos unimos en una sola compañía para proveer ambos servicios, la parte de rehabilitación física y la parte de cuidado diestro en el hogar. Al momento, el 60 % de nuestros hospitales de rehabilitación están en un ‘overlap market’, lo que significa que tienen cuidado diestro en un mismo mercado en un radio de 30 millas del hospital de rehabilitación”, dijo el licenciado.

“Otra de las metas es asegurar la continuidad del cuidado”, destacó por su parte la licenciada González. “Que el nivel de cuidado que ha obtenido el paciente en el hospital de rehabilitación se mantenga en el hogar. Queremos que los pacientes no tengan una disminución en el nivel de funcionalidad que han alcanzado con nosotros. Eso, obviamente, ayuda a disminuir el porcentaje de readmisiones en un hospital agudo, por ejemplo”.

“Velamos porque se mantengan los mismos estándares de calidad que nosotros tenemos aquí, al momento de dar de alta al paciente”, insistióó la licenciada.
La ejecutiva subrayó el hecho de que la población puertorriqueña está compuesta, cada día más, por adultos mayores, quienes generalmente desean seguir viviendo en sus propias casas. “Nuestro trabajo es poder llevarlos a su máximo nivel de independencia, luego de haber sufrido una condición o trauma que los trajo a nuestro hospital”, sostuvo. “Con esta adquisición, estamos trabajando para eso: que las personas sean funcionales nuevamente en sus casas”.

Entre las medidas que toman para lograrlo, dijeron, se encuentra el brindar entrenamiento a los familiares del paciente antes de darlo de alta, con el propósito de capacitarlos para que puedan manejarlos adecuadamente.

El licenciado Del Castillo resaltó además que ambos hospitales ofrecen tratamiento no solo a nivel de hospitalización, sino también con carácter ambulatorio, ofreciendo servicios de terapia física, terapia ocupacional y patología del habla, para ayudar a que la transición del paciente sea más cómoda, una vez sale del hospital.

El presente y el futuro inmediato

Según los ejecutivos, el objetivo de la adquisición es ampliar la huella corporativa a nivel de todo Estados Unidos, al crear una compañía mucho más fuerte. Asimismo, buscan servir a una mayor población.

“Nuestro norte es ampliar los servicios a nivel nacional”, puntualizó el licenciado Del Castillo. “En algún momento en este proceso, que todos los hospitales de rehabilitación tengan cuidado diestro en el hogar en un radio de 30 millas. Eso nos va a tomar un tiempo, no será inmediato, pero la idea es poder ofrecer esos servicios en toda la nación”.

Por el momento, se mantendrán en las instalaciones con las que cuentan actualmente, en las que han invertido para su remodelación. “En San Juan estamos remodelando todas las habitaciones y los baños. Aquí en Manatí se realizó esa inversión el año pasado. Y adicionalmente, tenemos otras mejoras de capital en las facilidades”, que incluyen la optimización del sistema de dispensación de medicamentos y la modernización de los aires acondicionados en el hospital de San Juan.

También se hizo una inversión en tecnología de avanzada, dijo la licenciada González. “Recientemente implementamos el récord médico electrónico, en junio de 2018, en ambos hospitales. El sistema nos alerta de distintas maneras sobre los pacientes a los que debemos mirar, por ejemplo, si es necesario volver a transferirlo a (tratamiento) agudo. Así se evita, probablemente, una readmisión al hospital de procedencia”.

El licenciado Del Castillo afirmó que “en cuanto a tecnología, HealthSouth siempre está a la vanguardia. Queremos asegurarnos de que nuestros hospitales en Puerto Rico tengan los mismos equipos que cualquier otro hospital nuestro en Estados Unidos, independientemente de que en Puerto Rico el reembolso es menor”.

Entre los equipos que han adquirido recientemente, la licenciada González mencionó Transit, para trabajar las transferencias del paciente a un automóvil; FEES, para hacerle cernimiento de tragado al paciente y determinar si tiene riesgo; Bioness, un equipo de estimulación eléctrica; y el Auto-Ambulator, donde se trabaja el patrón de ambulación del paciente, evaluando su neuroplasticidad, o capacidad del cerebro para hacer llegar mensajes a los músculos.
Ambos hospitales cuentan además con un segundo generador eléctrico que les permitirá continuar operando sin interrupciones en caso de un desastre natural, así como la necesaria redundancia en sus sistemas de información.

“Toda esta tecnología, unida a los adiestramientos que recibe nuestro personal y las certificaciones de enfermeras de rehabilitación, entre otros factores, nos han ayudado a que nuestros dos hospitales en Puerto Rico estén entre los primeros a nivel nacional en términos de resultados clínicos y de satisfacción del paciente”, aseveró el licenciado Del Castillo. “Ambos hospitales se han mantenido entre las primeras cinco posiciones en los pasados años”, con un 96 % de satisfacción del paciente.
“Mientras más fuerte esté la compañía matriz, eso nos ayudará a continuar desarrollando nuestros servicios y mejorar el cuidado que se le ofrece a los pacientes en ambos hospitales”, expresó el ejecutivo.

HealthSouth/Encompass opera actualmente 128 hospitales en 31 estados y Puerto Rico. Emplea a cerca de 40,000 personas en sus dos divisiones de rehabilitación y cuidado diestro en el hogar, 270 de ellas en Puerto Rico. La sede de la compañía está localizada en Birmingham, Alabama. Cuando inauguraron sus instalaciones locales, en San Juan en 1999, fueron el primer hospital de rehabilitación física en la Isla. En el 2001 ampliaron su capacidad de camas de las 15 originales a 32. El hospital de Manatí se inauguró en 2007 con 40 camas.

“Estamos comprometidos a ir más allá, nunca conformarnos con nada menos que la excelencia”, indicó el licenciado Del Castillo al referirse a los valores de la compañía. “Nos enorgullecemos de ser líderes en la industria y de desafiarnos a nosotros mismos a mejorar continuamente”.

“Nos tomamos el tiempo para comprender las necesidades físicas, mentales y emocionales de aquellos a quienes apoyamos”, añadió. “Escuchamos, hacemos conexiones profundas y participamos a nivel personal para servir mejor a los demás. Hacemos siempre lo correcto, nos enfocamos en lo positivo y encontramos la luz aun en las situaciones más difíciles”.

“Creemos que nuestras fortalezas individuales nos hacen más fuertes juntos”, concluyó.

Los hospitales: blanco prioritario de los ciberataques

¿Está realmente protegiendo su negocio y a sus pacientes?

El campo de la salud es una de las industrias más vulnerables para los ataques cibernéticos. Durante la última década vemos a través de los titulares cómo va en aumento la exposición la información confidencial y privilegiada de los clientes a través de todos los sectores de nuestra sociedad. Sin embargo, el campo de la salud es un campo fértil de información la cual somos responsables de custodiar y velar por el manejo de la información delicada de los pacientes. El 25 % de las organizaciones relacionadas a la salud, que participaron en la encuesta global de percepción del riesgo cibernético en coordinación entre Marsh-Microsoft del 2017 indicaron ser víctimas de un ataque cibernético.

La industria de la salud en muchas partes del mundo, todavía se encuentra en la etapa naciente de la digitalización y con frecuencia depende de los registros médicos impresos. Aunque en Puerto Rico la industria de la salud ha ido en la transición a digitalizar los récords médicos, el amplio espectro de formatos en los que los datos pueden existir dentro de una organización, ya sea digitales o en forma impresa, significa que los riesgos a violaciones por la exposición de datos se puede materializar de diferentes formas.

Las organizaciones de salud también enfrentan riesgos operativos internos, como récords impresos perdidos o robados, acceso de personas que no son empleados a áreas restringidas, entre otros. De hecho, el error humano y el uso indebido de información son notorios en la industria de la salud. Es la única industria que tiene más amenazas internas detrás de violaciones de datos, que externos. Las altas implicaciones (seguridad humana y datos confidenciales) hacen que la habilidad de recuperarse luego de que la información es comprometida ya sea por error humano o un ataque cibernético sea imperativa para la industria.

Si bien los riesgos son reales y han sido reconocidos por la industria, muchas organizaciones de la salud aún tienen que establecer e implementar un marco holístico, de cumplimiento y supervisión adecuada por parte de las juntas de directores, cuando se trata de la seguridad de los datos confidenciales. Estas organizaciones deben tomar medidas proactivas para aumentar la visibilidad de los problemas de riesgos cibernéticos y distribuir la responsabilidad de la gestión del riesgo cibernético a través de toda la empresa, ya que todos somos responsables del manejo de la información del paciente en todas sus fases.

Marsh Saldaña participa activamente en la práctica de salud de Estados Unidos. Aprovechamos el capital intelectual, el análisis y la tecnología de todas las compañías de MMC en un enfoque sin fisuras y colaborativo.

Un ejemplo de esto lo es el informe de Holding Healthcare to Ransom del Global Risk Center, en asociación con Oliver Wyman y Marsh. Con base de los hallazgos de la encuesta global de percepción del riesgo cibernético de Marsh-Microsoft 2017. Este subraya la extrema vulnerabilidad de la industria de la salud frente a los ciberataques, en comparación con otros sectores.

Con las inversiones recientes en tecnología y capital humano, Marsh ahora tiene la capacidad de aprovechar el conocimiento de 10,000 transacciones de seguros por año, más de 15 millones de reclamaciones históricas y muchos otros puntos de datos. Estos nos ayudan a evaluar alternativas y tomar decisiones informadas con respecto a la retención de riesgos, la transferencia de éstos y evaluar diversas opciones presentadas para encontrar la mejor opción para nuestros clientes.

Histórica transición en el Grupo HIMA San Pablo

Una empresa hospitalaria que comienza con apenas cuatro pacientes y sin capital de trabajo parecería estar en ruta casi segura hacia el fracaso. Sin embargo, ese pronóstico pesimista puede ser transformado en un final feliz mediante la visión de sus dueños, su voluntad de trabajo, su habilidad como hombres de negocios y una fe inquebrantable en ellos mismos.

Esa es la historia, a muy grandes rasgos, del Grupo HIMA San Pablo, uno de los principales proveedores de servicios hospitalarios terciarios en Puerto Rico y el Caribe, que hoy día emplea a unas 4,900 personas. Sus cinco hospitales en Caguas, Bayamón, Fajardo, Humacao y Cupey le ofrecen a sus pacientes tecnología de vanguardia y servicio de óptima calidad.

Establecido hace 30 años, el Grupo tuvo sus orígenes en el Turabo Medical Center, que al poco tiempo de su inauguración cambió su nombre por el de Hospital Interamericano de Medicina Avanzada (HIMA), en Caguas. En estos días experimenta una importante transición, con el retiro simultáneo de sus fundadores, Joaquín Rodríguez y Carlos M. Piñeiro.

Rodríguez, quien estudió Leyes y Finanzas, renuncia a los puestos de presidente de la junta de directores y principal oficial ejecutivo (CEO, por sus siglas en inglés). Por su parte, Piñeiro quien es contador público autorizado deja los cargos de presidente y principal oficial de Operaciones. Pero ninguno de ellos se desvincula totalmente de la empresa, ya que Rodríguez seguirá siendo presidente de la junta de directores, y Piñeiro permanecerá como secretario de la misma.

“Empezamos juntos y terminamos juntos”, dice sonriente Rodríguez, a lo que Piñeiro añade que “llegó el momento en que ya hay que darle paso a la nueva generación”.
“La industria de la salud está cambiando tremendamente, desde el punto de vista de la electrónica y de la atención al paciente”, explica Piñeiro. “En esta institución se requiere que una persona trabaje no menos de diez horas diarias, y eso requiere gente joven”.

Buenos amigos, además de socios, ambos ejecutivos ofrecieron una interesante entrevista a la Revista Hospitales en la que hicieron un breve repaso de la historia de la institución y de los servicios que ofrece, salpicado de anécdotas y del evidente compañerismo que se labra a lo largo de una trayectoria profesional compartida durante largo tiempo.

Tres décadas juntos

Aunque Rodríguez y Piñeiro le han dedicado 30 años a lo que es hoy el Grupo HIMA San Pablo, su trayectoria comenzó antes, ya que en el 1984 comenzaron a laborar juntos en el antiguo Hospital San Rafael, en Caguas. Se habían conocido en 1965, cuando el primero trabajaba en el Banco Popular y el segundo en una empresa local de productos químicos. En 1972 tomaron la decisión de asociarse.
“Hemos sido socios de negocios desde entonces, con un apretón de manos, porque no tenemos ningún documento firmado”, afirma Piñeiro. A partir de esa fecha, y antes de lanzarse en la aventura del hospital, experimentaron con todo tipo de negocios, incluyendo una agencia de viajes.

En julio de 1978, Rodríguez empezó a trabajar en el Hospital San Rafael, que atravesaba serios problemas económicos. El secretario de Salud para aquel entonces, licenciado Jaime Rivera Dueño quien hoy labora para el Grupo HIMA San Pablo, llegó a la conclusión de que había que cerrarlo y crear un nuevo hospital. Rivera Dueño, sin embargo, apoyaba a otro grupo distinto, también relacionado al San Rafael, que deseaba abrir el nuevo hospital. Hacia esa fecha, en 1984, Piñeiro decidió vender sus otros negocios y unirse con Rodríguez.

Eventualmente los miembros del otro grupo se unieron a Rodríguez y Piñeiro, y todos juntos obtuvieron financiamiento del Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano del gobierno federal (HUD, por sus siglas en inglés). Dieron inicio a la construcción del hospital en Caguas, que culminó en 1988, cuando abrieron “con muchísimas dificultades”, según recuerda Piñeiro. Cerraron San Rafael y mudaron al nuevo hospital los últimos cuatro pacientes que quedaban allí.

El diseño del nuevo hospital también tuvo su propia historia. De acuerdo con Rodríguez, su padre era arquitecto especializado en hospitales y había diseñado recientemente el Hospital Dr. Federico Trilla de la Universidad de Puerto Rico, en Carolina. Cuando Rodríguez y Piñeiro fueron a buscar financiamiento, el banco les solicitó que presentaran el plano de la institución que proyectaban crear. Utilizando los planos del Federico Trilla, pero bajo el nombre de Turabo Medical Center, consiguieron el financiamiento que necesitaban. “El Banco (Gubernamental) de Fomento nos ayudó un montón”, destaca Rodríguez.

Sin embargo, un serio reto financiero los esperaba enseguida. Habían logrado que el Citibank les otorgara $6 millones una suma considerable en 1983 como capital de trabajo. Pero con un cambio en las leyes contributivas impuesto por el gobierno de Ronald Reagan, quien era para entonces presidente de los Estados Unidos, se cayó el financiamiento. “Por eso tuvimos que empezar en cero, sin ‘working capital’”, subraya Piñeiro. Un suplidor acudió entonces en su auxilio, proporcionándoles un ‘donativo’ de $400,000 con el que pudieron abrir el hospital y pagar la primera nómina.

Cómo surgió el Grupo

Visionarios y decididos a promover los servicios de excelencia para los pacientes locales, Rodríguez y Piñeiro no se limitaron a desarrollar el HIMA de Caguas. De hecho, el Grupo HIMA San Pablo surgió con la adquisición de un total de cinco hospitales.

“Ese tema es interesante, porque todo es coincidencia”, relata Rodríguez. “La Reforma de Salud empezó en esta región de Caguas. Este hospital tenía siempre llenas sus 300 camas. Entonces adquirimos un hospital en Humacao, el Font Martelo, con la idea original de enviar allá el ‘overflow’ de pacientes. Eso nunca funcionó, porque ese hospital se llenó también. Pero con el tiempo, la situación se fue tranquilizando”.

Poco después, adquirieron un SurgiCenter a la entrada de Caguas, que cuenta con sala de cirugías, sala de emergencia y un área de ‘outpatient’. Ambas adquisiciones la del Hospital Font Martelo en Humacao y la del SurgiCenter serían la base de lo que es hoy el Grupo HIMA San Pablo.

Hacia esa fecha, en 1998, Rodríguez y Piñeiro estaban en conversaciones con la empresa estadounidense Universal Health, dueña de los hospitales San Pablo en Bayamón y Fajardo, que estaba interesada en comprarles el HIMA de Caguas. Pero una significativa caída de la Bolsa de Valores alteró los planes de esa compañía, que retiró su oferta de compra. Por las vueltas del destino, lo que terminó sucediendo fue que Universal Health les vendió sus dos hospitales en Puerto Rico.

“Da la casualidad que nosotros estábamos financiando con Westernbank”, dice Rodríguez, “que accedió a prestarnos $140 millones para llevar a cabo la compra”. “Nosotros éramos buenos clientes de ellos y les pagábamos bien”, añade Piñeiro.
En cuanto a los motivos que los dueños de Universal pudieron haber tenido para vender un hospital que estaba siendo exitoso, Rodríguez señala que “los americanos no sabían bregar con Puerto Rico. La idiosincrasia de la salud aquí es completamente diferente a la de Estados Unidos”, en términos económicos, entre otros factores.

Tras la adquisición de los dos hospitales de Bayamón y Fajardo, los dos ejecutivos reestructuraron su empresa, surgiendo así el Grupo HIMA San Pablo como compañía tenedora. La última institución hospitalaria que adquirieron fue el antiguo Hospital San Gerardo, hoy rebautizado como HIMA San Pablo Cupey, que renovaron totalmente.

La actualidad

“Puerto Rico no puede prescindir de los servicios del HIMA San Pablo, te lo digo sin vanidad alguna”, manifiesta Piñeiro. “Aquí tenemos una serie de servicios que no los hay en ninguna otra parte”.

La evolución de la empresa, unida a la visión de sus propietarios, les ha posibilitado ofrecer servicios que prácticamente son únicos en Puerto Rico. El HIMA San Pablo de Caguas cuenta con centros especializados en cáncer, epilepsia, quemaduras, derrames cerebrales (‘strokes’) e imágenes. En Bayamón, por su parte, tienen un Centro Cardiovascular, uno de Gastroenterología y otro de Enfermedades de la Mujer.

“Hoy en día, la mayoría de los casos de quemaduras vienen aquí, cuando tienen la opción”, sostiene Rodríguez. “Tenemos el único centro de epilepsia en todo el Caribe. Y ahora tenemos también el único centro de ‘stroke’. Antes había uno en el Gobierno, pero todos los médicos se fueron a Estados Unidos. El que hemos creado aquí es de primerísima calidad. Tenemos neurólogos y enfermeros 24/7”.

Por otro lado, el Centro de Cáncer es “el único certificado por la American Medical Association y está aquí en Caguas. Otros centros que han abierto tienen otras certificaciones, pero no esta”, agrega Rodríguez.
“Bayamón es el Centro Cardiovascular más importante de Puerto Rico”, prosigue Rodríguez. “Es el único sitio que te garantiza que en 90 minutos recibirás los servicios” que se necesiten.

El Grupo HIMA San Pablo, puntualiza el ejecutivo, lleva a cabo tareas en las que usualmente los hospitales ‘for profit’ no se involucran, tales como su propio programa de internado y una residencia, que comenzarán próximamente.

Dicha labor la llevan a cabo, en parte, a través de varias fundaciones con las que cuentan, particularmente la Fundación Educativa HIMA San Pablo. Ésta busca médicos graduados, pero que aún no tienen especialización, y les otorga fondos para que puedan completar la misma. Lo único que les exigen a cambio son cuatro años de servicio en cualquier hospital de Puerto Rico, no necesariamente en uno del grupo HIMA. “Entre el 95 y el 98 por ciento deciden quedarse aquí”, recalca Piñeiro. Además, tienen una fundación para pacientes de cáncer, una para personas que han tenido derrames y otra para personas mayores, llamada Esthima.

“Durante el huracán, el único hospital que funcionó sin parar fue éste”, dice Rodríguez, refiriéndose al hospital de Caguas. “Llegamos a tener mucha más gente que camas”, ya que habían recibido pacientes de St. Thomas y Santa Cruz, islas que se habían visto afectadas por fenómenos atmosféricos anteriores a María. “El Ejército americano nos ayudó, porque establecieron un hospital de tiendas de campaña aquí mismo, en el estacionamiento”.

Más innovaciones

No conformes con todo lo anterior, los dos socios han sido pioneros en el desarrollo de iniciativas locales como su Red Médica y su propio Expediente Médico Electrónico.

“Tenemos una compañía, Sabia Med, que creó un sistema de Expediente Médico Electrónico”, indica Rodríguez. Aunque para desarrollarlo contrataron recursos extranjeros, “el corazón de la compañía está aquí y emplea a 35 empleados”, añade. El sistema se ha vendido a varios hospitales en Puerto Rico, Latinoamérica y Estados Unidos.

En cuanto a la Red Médica, Piñeiro la califica como “un sistema bien interesante”. “Nosotros le damos unos anticipos a los médicos de acuerdo a la cantidad de procedimientos y de visitas que tengan”, asevera. “Al médico se le paga mes tras mes. A ellos les ha gustado mucho el sistema, porque no corren riesgo; el riesgo lo estamos corriendo nosotros. Además les proveemos oficina y servicio de secretaria. En este momento tenemos alrededor de 300 médicos contratados”.

Con tantos logros e innovaciones, son inevitables las preguntas en torno a cuáles han sido sus principales satisfacciones y sus mayores retos.

Ante la primera, Rodríguez responde, “haber desarrollado una institución que le da trabajo a casi 5,000 personas y bienestar a muchas más. Nosotros funcionamos como ningún otro hospital en Puerto Rico. Esa es la gran satisfacción”.

El aspecto financiero, por otro lado, ha sido siempre el gran reto de la institución. “Los planes médicos a veces nos deben $40 o $50 millones”, revela Piñeiro. “Nosotros facturamos un promedio de $36 millones mensuales, entre todos los hospitales. Y cobramos entre $34 y $35 millones. Siempre se nos queda un millón o más, a ver cómo lo cobramos”.

Con el retiro, ambos ejecutivos tendrán más tiempo para disfrutar sus pasiones personales, la ópera en el caso de Rodríguez, y la lectura en el de Piñeiro. Rodríguez, de hecho, ha sido mecenas de diferentes artistas, la mayor parte de los cuales contactaba a través del recientemente fallecido tenor Antonio Barasorda. “Puerto Rico tiene más músicos por milla cuadrada que ningún otro lugar del mundo, incluyendo Italia”, expresa el ejecutivo con orgullo. “Aquí tenemos sopranos y tenores espectaculares”.

Piñeiro, por su parte, está terminando la lectura de una serie sobre las siete personalidades más significativas de la historia mundial.

“Creo que me he ganado este descanso”, termina diciendo Rodríguez. “Yo terminé mi Maestría a los 18 años y estoy trabajando desde los 20”.

“Yo me siento igual”, interviene Piñeiro. El retiro “es un periodo al que hay que adaptarse. Pero vengo a una o dos reuniones en semana, así que no estoy tan separado” de las operaciones del hospital.

En todo caso, separados o no de los cargos que han ocupado durante años, Rodríguez y Piñeiro dejan un importante legado de servicios de salud de alta calidad a la sociedad puertorriqueña.

Claves para una transición exitosa en el modelo de pago

El cambio hacia modelos de pago basados en el valor, y no en el volumen, involucra riesgos financieros que muchas organizaciones de salud no desearían enfrentar, especialmente en estos tiempos de incertidumbre económica. Pero existen métodos para salir adelante y mantener una operación sustentable.

Así lo aseguró Tomas Moran, presidente y fundador de Health Metrics Systems, Inc., en la charla “Características claves para el éxito de los modelos de pago basados en el valor”. Esta se ofreció durante la Cumbre de Tecnologías de la Información para la Salud 2018 (HIT, por sus siglas en inglés), celebrada recientemente en el Hotel Intercontinental, en Isla Verde.

Moran afirmó que su propósito era traer “un mensaje de esperanza, ya que Puerto Rico puede ocupar un rol de liderato” en el desarrollo de este tipo de modelos. “Me siento esperanzado porque, en este punto post-huracán María, los retos pueden ser, en realidad, ventajas”, manifestó.

“El cambio no solo es inevitable, sino necesario para evitar una crisis fiscal que precipitaría un desastre en la salud pública a lo largo de todo Estados Unidos”, advirtió el conferenciante, quien fue uno de los pioneros en el desarrollo de los sistemas informáticos para la industria de la salud en los Estados Unidos. De hecho, uno de sus mentores fue Alain Enthoven, a quien se considera el ‘padre’ de los sistemas de información para el campo de la salud.

Tuvo además palabras de agradecimiento para el doctor Harold Luft y Donald Simborg, destacadas figuras en este campo que también fueron mentores suyos.

Modelos “buenos” y “malos”

Moran definió ‘valor’ de manera amplia, señalando que es “todo aquello que va más allá de procedimientos, códigos y diagnósticos”, para centrarse en un servicio de calidad al paciente. Y a continuación, estableció una diferencia entre lo que llamó modelos “buenos” y “malos” de pago basados en el valor.

“Aunque todo el mundo admite que, en teoría, el modelo de pago basado en valor beneficia al sistema completo a largo plazo, la transición desde un modelo basado en volumen (fee for service o pago por servicio) está llena de dificultades”, reconoció.

“Una transición bien diseñada hacia pagos basados en valor le permite al sistema y a sus recursos (especialmente en los hospitales) moverse poco a poco, pero de manera decidida, hacia otro tipo de cuidado médico, en esta era de conectividad cibernética potencialmente ubicua”, señaló.

En cambio, un mal modelo “puede tener un efecto perjudicial, al ajorar a la gente hacia situaciones que no son sostenibles”.

Pero la transición es necesaria, insistió Moran. “Bajo el sistema de pago actual, los gastos en cuidado médico consumen una enorme porción del Producto Bruto Nacional estadounidense cada año, mientras los indicadores claves de salud siguen declinando, especialmente entre los sectores más vulnerables de la población”, puntualizó.

“El perfil demográfico de la población estadounidense es motivo de alarma”, agregó, “ya que la generación de los ‘baby boomers’ está inundando el sistema de salud y registrándose en grandes cantidades en el Medicare, lo que ejerce mayor presión sobre un sistema que ya está estresado. Estamos obligados a atender este asunto”.

El caso de Puerto Rico es aún más complejo. “La respuesta de CMS (Centros de Servicio Medicare y Medicaid, por sus siglas en inglés) a la crisis fiscal creada por el doble impacto del cambio demográfico y el aumento de costos ha sido ‘externalizar el riesgo’ a través de los programas Medicare Advantage”, destacó. “Estos arreglos transfieren algunos costos a la parte suplementaria del seguro”.

“Pero estos mismos mecanismos, si no tienen la infraestructura de apoyo necesaria, colocan una carga excesiva sobre los sectores más vulnerables de la población, especialmente en el caso nuestro”, alertó Moran.

Como resultado de todo lo anterior, abundó, Puerto Rico ocupa el primer lugar en todo Estados Unidos en el total de personas registradas en programas de Medicare Advantage, a la vez que recibe menos reembolsos de CMS que cualquier estado.

Método para el éxito

De acuerdo con Moran, son cuatro las características que definen el éxito o fracaso de todo sistema tecnológico de apoyo a modelos de pago basados en el valor:

• Autentificación – el sistema funciona correctamente dentro de los esquemas
legítimos de autentificación de identidad y respeta los derechos de acceso otorgados a entidades o individuos (pacientes, suplidores, empleados de la organización de salud).

• Conformidad con la ley HIPAA – el sistema está adaptado a los reglamentos y requisitos de la ley. Es eficiente y está centrado en el paciente.

• Fluidez de la data – las personas autorizadas pueden acceder sin dificultad a la información que necesitan.

• Estructura de costos – el costo total de operación es estable y no resulta oneroso.

“Es importante además documentarlo todo”, añadió. “Debe haber transparencia. Todo tiene que ser auditable”.

Según indicó el experto en Informática, este tipo de modelo se puede utilizar en la coordinación de tratamientos a pacientes con más de una condición crónica; el manejo de pacientes con condiciones mentales severas; y la integración de nuevas modalidades de cuidado médico, entre otras situaciones.

“Esto es más un asunto de liderazgo y de colaboración que de tecnología”, concluyó Moran. “Debemos preguntarnos cómo podemos romper la resistencia al cambio en Puerto Rico. La burocracia nos enseñó a hacer las cosas de cierta manera… pero tengamos el compromiso de hacerlo y de llevar este mensaje a todos los sectores”.

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